Pourquoi confier à un inconnu ce que vous ne dites à personne ?
Je m’appelle Esteban Martinez-Querol. Depuis 1996, j’accompagne des organisations dans leurs transformations : d’abord comme consultant chez Arthur Andersen puis PwC, ensuite de l’intérieur, comme manager chez Mercedes-Benz et BMW Financial Services, puis comme dirigeant et consultant chez inspearit et Wemanity, où j’ai piloté l’activité France et Luxembourg. En 2022, j’ai rejoint Praesta France comme sparring partner et executive mentor auprès de dirigeants et de C-level. Coach professionnel, SAFe Program Consultant (SPC 6), formé à l’Oxford Artificial Intelligence Program de la Saïd Business School, Université d’Oxford. KAIRNEXA est l’aboutissement de ce parcours.
Près de trente ans, trois chapitres
De l’industrie à la transformation à l’échelle, jusqu’au sparring partnership de dirigeants.
1996 — 2013
Arthur Andersen · PwC · Mercedes-Benz · BMW Financial Services
Conseil en organisation chez Arthur Andersen puis chez PwC, à Marseille, Paris, Prague, Washington et Singapour. Puis dix ans dans l’automobile : amélioration des processus, audit interne et déploiement de stratégies groupe entre Paris, Berlin, Stuttgart, Madrid, Munich et Rome. J’y ai appris comment les grandes organisations décident réellement.
2013 — 2020
inspearit · Wemanity
Transformations Lean et agiles à l’échelle dans la banque, l’automobile, les télécoms et l’ingénierie. Puis direction de l’activité France et Luxembourg de Wemanity, avant d’en piloter la transformation groupe et d’accompagner des fondateurs de startups. Des centaines de managers et de dirigeants formés et accompagnés.
2022 — aujourd’hui
Praesta France · KAIRNEXA
Trois ans comme sparring partner et executive mentor chez Praesta France, auprès de dirigeants et de comités exécutifs. En parallèle, expert en agilité à l’échelle (SAFe SPC 6) et direction de la conduite du changement sur des transformations internationales. Aujourd’hui, KAIRNEXA.
Trois convictions
Ce que près de trente ans de transformations m’ont appris.
La qualité d’une transformation ne dépasse jamais celle des décisions qui la portent
On peut refaire l’organigramme, changer les outils, réécrire les processus. Si les décisions restent floues ou différées, rien ne bouge. C’est précisément là que je travaille.
Ce qui coûte le plus cher, ce ne sont pas les mauvaises décisions, ce sont celles qu’on ne prend pas
Le coût d’une non-décision n’apparaît ni dans les budgets ni dans les reportings. Il s’imprime ailleurs : dans votre énergie, dans la solidité de votre posture, dans la confiance que vous inspirez. Il reste tenable jusqu’au jour où il ne l’est plus.
Un dirigeant n’a pas besoin d’un conseil de plus. Il a besoin d’un endroit où penser
Vous avez déjà des consultants, des experts, un board, des pairs. Ce qui manque, c’est un lieu sans enjeu politique, sans intérêt commercial et sans complaisance, où poser ce que vous ne pouvez poser nulle part ailleurs.
