Trois manières d’intervenir
Une même exigence dans les trois cas : que vous ressortiez avec une décision, ou avec ce qui manque encore pour pouvoir la prendre. Pas avec un compte rendu.
Sparring partner de dirigeant
Une personne doit décider.
Vous, votre sparring partner, et la décision du moment. Séances de 90 minutes toutes les deux à trois semaines, en visio ou en présentiel, sur un cycle de six mois renouvelable. Le contenu des séances ne fait l’objet d’aucun compte rendu et n’est transmis à personne.
À quoi cela ressemble - Un dirigeant en poste, une décision qui l’occupe. Séances en tête à tête, sur plusieurs mois. J’ai accompagné ainsi des directeurs généraux, des directeurs des ressources humaines, des directeurs techniques et des membres de comités exécutifs.
Comité de direction
Un collectif doit décider ensemble.
Un travail collectif avec l’équipe dirigeante : clarifier qui décide quoi, faire remonter les désaccords enfouis, transformer des comités de reporting en véritables instances de décision. Séminaires, ateliers réguliers ou accompagnement dans la durée.
À quoi cela ressemble - Un collectif qui doit trancher ensemble. Diagnostic auprès de chaque membre, ateliers conçus sur mesure, animation en direct des séances difficiles. D’une intervention ponctuelle à un accompagnement de dix-huit mois.
Transformation d’organisation
L’organisation empêche les bonnes décisions de circuler.
Quand la stratégie change et que l’exécution ne suit pas, le blocage n’est pas d’abord méthodologique. Nous intervenons là où les responsabilités deviennent floues, où les arbitrages remontent au mauvais niveau, et où certaines conversations difficiles sont continuellement évitées. Notre rôle commence là où la transformation cesse d’être un sujet de méthode pour devenir un sujet de décision et de responsabilité.
À quoi cela ressemble - Sur une transformation de quatre cent cinquante personnes, le travail ne portait pas seulement sur de nouvelles pratiques : dix-huit ambassadeurs internes devaient être capables de porter le cadre stratégique, le feedback et de nouvelles formes de collaboration dans l’organisation. C’est là que se joue une transformation, pas dans le plan.
Ce qui structure chaque séance
Quatre temps. Pas une méthode à appliquer : une manière de tenir la conversation pour qu’elle produise un prochain mouvement explicite, et pas seulement une réflexion.
01
Clarifier
Identifier le blocage réel. Il n’est pas toujours le sujet annoncé, et une information supplémentaire ne suffit pas toujours à le lever.
02
Confronter
Changer le cadre dans lequel la décision est lue. Changer le cadre peut rendre visible une option que le cadre précédent empêchait de considérer.
03
Décider et engager
Ce que vous engagez en sortant. Des actions courtes, datées, dont vous êtes le propriétaire - pas un plan.
04
Revenir dessus
Ce que nous regardons à la séance suivante. Une décision importante mérite d’être revisitée : ce qui a tenu, ce qui a cédé, et ce que la réalité nous a appris.
Pourquoi ces quatre temps - Sous forte charge, l’attention se resserre et les options envisagées se réduisent à celles que l’on connaît déjà. Ces quatre temps n’apportent pas de réponses : ils rendent de la place pour arbitrer.
Le Decision Field
Quatre angles sous lesquels nous posons une décision, quelle qu’elle soit. Ce sont les quatre questions auxquelles un dirigeant doit pouvoir répondre avant de trancher.
Ces quatre temps décrivent comment se déroule une séance. Le Decision Field décrit ce que nous regardons dans la décision elle-même, et vous pouvez vous en servir seul, sans nous. Le modèle en détail →
FAITS
Que savons-nous réellement ?
HYPOTHÈSES
Qu’est-ce que nous traitons comme un fait ?
ARBITRAGES
À quoi renonçons-nous vraiment ?
RESPONSABILITÉ
Qui doit porter cette décision ?
Catalya
Catalya est une intelligence artificielle configurée par le cabinet, qui sert à préparer une décision - pas à la prendre. Elle met deux options sous tension, cherche les scénarios que nous n’avons pas envisagés, et repère les angles morts d’un raisonnement avant qu’il n’arrive en séance.
Elle ne remplace rien. Elle sert à ce que le temps que nous passons ensemble aille à ce qu’une machine ne sait pas faire : trancher, et assumer.
Voir un exemple de situation soumise à Catalya
Situation soumise à Catalya, à titre d’exemple
« Je dirige une division de 400 personnes. Je dois trancher entre deux scénarios de réorganisation et je repousse cette décision depuis six semaines. Je n’ai personne à qui en parler sans conséquence politique. »
Ce qu’elle a répondu
Votre problème n’est peut-être déjà plus seulement : « quel scénario est le meilleur ? » Après six semaines, il devient aussi : « qu’est-ce qui rend cette décision si difficile à assumer ? »
Elle sépare ensuite trois choses que l’on confond : la qualité intrinsèque des scénarios, leurs conséquences politiques, et ce que le dirigeant est personnellement prêt à porter. Puis elle ferme sur une question :
« Qu’est-ce qui vous retient le plus aujourd’hui - le risque de prendre la mauvaise décision, ou le risque d’avoir raison et de devoir en assumer les conséquences ? »
C’est là que s’arrête son rôle. Elle pose la question ; elle ne vous accompagne pas dans la réponse. Et parce qu’elle repose sur un service tiers, elle n’a pas à connaître les éléments confidentiels de votre situation - ceux-là restent entre nous.
Vous vous reconnaîtrez peut-être ici
Ce ne sont pas des cas clients : ce sont les situations dans lesquelles un sparring partner est utile. Si l’une d’elles vous est familière, nous avons de quoi commencer.
Quand une personne doit décider
- Une décision que vous retournez depuis des semaines, et dont vous ne pouvez parler à personne sans conséquence.
- Une prise de fonction où chacun attend déjà quelque chose de vous.
- Un choix techniquement clair et politiquement coûteux.
Quand un collectif doit décider ensemble
- Un désaccord ancien entre deux membres du comité, que tout le monde contourne.
- Des réunions où le consensus se fabrique en séance et se défait dans le couloir.
- Un comité qui valide beaucoup et ne tranche presque rien.
Quand l’organisation empêche les décisions de circuler
- Des arbitrages qui remontent systématiquement au sommet.
- Une ligne managériale qu’on qualifie de résistante avant de l’avoir écoutée.
- Une transformation culturelle qui ne survit pas au premier arbitrage difficile.
Onze situations réellement accompagnées
Onze missions réelles et anonymisées, classées par la question qui les rendait difficiles : une personne doit décider, un collectif doit décider ensemble, ou l’organisation empêche les bonnes décisions de circuler.
Comment démarre un accompagnement
Trois étapes avant même de parler de mission. Elles concernent l’accompagnement dans la durée.
01 - Un premier échange de 30 minutes
Confidentiel et sans engagement. Vous exposez votre situation, nous vous disons honnêtement si KAIRNEXA est la bonne réponse. Si ce n’est pas le cas, nous vous orientons ailleurs.
02 - Une séance de cadrage
Nous identifions le vrai sujet, ce que vous attendez de ce travail, et ce à quoi nous saurons qu’il a fonctionné.
03 - Un cycle, pas une prestation
Nous convenons du rythme, du format et de la durée. Vous pouvez arrêter à tout moment : le cabinet n’a aucun intérêt à prolonger un accompagnement qui n’apporte plus rien.
Modalités
Ce qu’il faut savoir avant de nous contacter.
Format
Visio ou présentiel en Île-de-France. Séances de 90 minutes. Un rythme adapté à votre agenda, jamais l’inverse. Travail possible en français et en anglais.
Confidentialité
Le contenu des séances est strictement confidentiel : aucun compte rendu à la DRH, aucun retour au board, aucune référence publique sans votre accord écrit. Seules subsistent les traces administratives nécessaires - rendez-vous et facturation. C’est la condition pour que ce travail serve à quelque chose.
Engagement
Six mois pour un cycle de sparring partnership, une durée définie ensemble pour les autres formats. Tarification à la séance ou au cycle, communiquée lors du premier échange.
Confidentiel et sans engagement.