Decision Field  ·  Arbitrages

« Je sais que je dois changer, et je n’y arrive pas. » « J’ai l’impression de saboter moi-même ce que j’ai décidé. » « Pourquoi est-ce que ça coince, alors que je suis parfaitement motivé ? »

J’entends ces phrases régulièrement, dans la bouche de gens qui dirigent des organisations entières. Elles ne traduisent pas un manque de volonté. Elles traduisent un cerveau qui fait exactement son travail.

Ce qui fait peur n’est pas le changement

C’est la perte de repères. Un dirigeant peut porter une réorganisation sans ciller et bloquer sur un arbitrage bien plus modeste, parce que celui-là touche à quelque chose qui tenait.

Il existe trois formes de résistance, et les distinguer suffit souvent à débloquer la situation - parce qu’on cesse de traiter un problème de sécurité comme un problème de conviction.

1. La résistance neurologique : le cerveau préfère le prévisible

Le changement active l’incertitude, et l’incertitude coûte cher. Le cerveau privilégie les automatismes, y compris contre-productifs, parce qu’ils sont lisibles. C’est pour cela qu’une organisation continue de tenir une réunion dont plus personne ne voit l’utilité : elle est prévisible.

Ce que cette résistance demande n’est pas plus d’arguments. C’est un cadre : ce qui change, ce qui ne change pas, et à quelle échéance.

2. La résistance émotionnelle : ce que la décision réveille

Peur de l’échec, peur de décevoir, peur d’être jugé. Et, plus souvent qu’on ne le croit chez des dirigeants aguerris, peur de réussir - parce que réussir engage la suite.

Cette résistance ne se traite pas par la méthode. Elle se traite en la nommant, dans un endroit où la nommer n’a pas de conséquence politique. C’est très précisément ce qui manque à la plupart des dirigeants.

3. La résistance sociale : changer, c’est se déplacer dans un groupe

Changer, c’est parfois s’éloigner des siens. Bousculer des rôles implicites, sortir d’une loyauté ancienne, cesser d’être celui sur qui l’on comptait pour tenir une position.

C’est la résistance la moins souvent nommée et la plus tenace. Un comité de direction peut adhérer sincèrement à une orientation et ne jamais la mettre en œuvre, simplement parce que personne ne veut être le premier à changer de place.

Ce que cela change dans la manière de travailler

Une transformation n’est pas un sprint de volonté. C’est un travail où l’on sécurise ce qui peut l’être, où l’on nomme ce qui pèse, et où l’on clarifie ce que la décision déplace dans les relations.

Dans mes accompagnements, c’est ce que sert le second temps de la manière dont je travaille : changer le cadre dans lequel une décision est lue. Une décision impossible dans un cadre devient souvent évidente dans un autre - non parce qu’on a trouvé une information nouvelle, mais parce qu’on a cessé de la lire comme une menace.

C’est aussi pour cela que je ne demande jamais à un dirigeant de « se motiver ». La motivation n’a presque jamais été le problème.

Ce qu’une transformation fait perdre se nomme rarement à voix haute. C’est la troisième question du KAIRNEXA Decision Field. Ouvrir le Decision Field →

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